Jednostki ochrony zdrowia to bardzo specyficzny rodzaj organizacji. Powołane są do życia, aby osiągać zupełnie nieekonomiczne zadania, jednak ze względu na otoczenie, w którym funkcjonują, zasad ekonomii przestrzegać muszą. W przeciwnym wypadku skutki mogą być katastrofalne dla pacjentów, jak i personelu. W poniższym cyklu dotyczącym zarządzania w podmiotach leczniczych przedstawimy Państwu kilka spostrzeżeń praktyków zajmujących się tym tematem w codziennej pracy. Dzisiaj o praktycznych aspektach planowania i controllingu.

Planowanie i controlling – praktyczne aspekty wdrożenia systemu informatycznego w przychodni

W poprzednim artykule przybliżyliśmy Państwu jakie elementy powinien mieć program do budżetowania i controllingu, aby w pełni wspierał w zarządzaniu podmiotem leczniczym. W obecnym i następnym artykule skupimy się na opisie konkretnych przypadków jego wykorzystania. Przytoczymy dwa przykłady z wdrożenia programów informatycznych w Szpitalu oraz Przychodni. Opisy sytuacji oraz opinie zarządu jednostek medycznych, w których wdrażano programy pomogą wyciągnąć wnioski dotyczące przydatności tego typu narzędzi w różnych podmiotach leczniczych.

Wdrożenie na „żywym organizmie”

Przychodnie, które posłużą nam za przykład wdrożenia oprogramowania do budżetowania i controllingu to sieć placówek świadczących kompleksowe usługi w zakresie poradni specjalistycznych, POZ, diagnostyki obrazowej, transportu sanitarnego, pielęgniarskiej opieki długoterminowej oraz stomatologii o rocznych przychodach na poziomie 10 mln zł. Podmiot leczniczy bardzo dobrze prosperował na lokalnym rynku medycznym i w pewnym momencie zarząd spółki miał dylemat - co zrobić z nadwyżką środków finansowych i zgromadzonych na kontach? W którym kierunku się rozwijać?

Do czego potrzebny był program informatyczny?

Pierwszym kierunkiem była realizacja projektu unijnego mającego na celu uruchomienie specjalistycznej kliniki rehabilitacyjnej (wartość realizowanego projektu wynosiła 5 mln zł). Następnym krokiem był rozwój radiologii. Spółka wymieniła sprzęt w działającej Pracowni Rezonansu Magnetycznego i Tomografii Komputerowej. Zainwestowała również w utworzenie nowej pracowni diagnostyki obrazowej – łącznie aparatura warta była 9,9 mln zł. Dodatkowo niezbędny był remont pomieszczeń w istniejącej pracowni na kwotę ok. 80 tys. zł, a na modernizację obiektu pod nową działalność radiologiczną ponad 1 mln zł. Tak znaczna inwestycja była bardzo dużym wyzwaniem dla kadry kierowniczej, która musiała zaplanować i wykonać wydatki inwestycyjne, bez kolizji z płatnościami zobowiązań bieżących. To zadanie sprawiło, iż potrzebne były zmiany w sposobie zarządzania.

Z pomocą przyszła firma konsultingowa, która w swojej ofercie miała usługę doradczą dla podmiotów leczniczych wraz z oprogramowaniem do budżetowania i controllingu. Stworzyła plan finansowy dla tej spółki oraz pomogła w bieżącym zarządzaniu.

Proces wdrożenia programu polegał na:

• zaproponowaniu procedury przeprowadzania procesu budżetowania;
• przeszkolenia pracowników merytorycznie oraz techniczne;
• przeprowadzeniu przez analityków audytu polityki rachunkowości;
• zaproponowanie optymalnego planu kont wraz z kluczami podziałowymi, co pozwoliło na stworzenie korzystniejszego rachunku kosztów dla każdej komórki organizacyjnej w porównaniu do dotychczasowego rozwiązania;
• zaimportowaniu danych bazowych do systemu oraz nadzorze całego procesu technicznego wdrożenia;
• tworzenie szczegółowego budżetu na poszczególne komórki organizacyjne.

Plan ten zawierał działania przyjęte do realizacji przez spółkę zgodnie ze strategicznymi założeniami zarządu i był narzędziem, które pozwalało m.in. na szybką identyfikację odchyleń od planu. Program ponadto pozwalał śledzić rzeczywiste dekrety w księgowości w poszczególnych ośrodkach powstawania kosztów w kosztach rodzajowych w sposób łatwy i  przejrzysty.

Jakie były korzyści?

Zdaniem zarządu spółki wielką zaletą korzystania z programu było zapanowanie nad problemami z płynnością w jednostce. Dzięki temu narzędziu zarządzający wiedzieli, na co mogą sobie pozwolić w danym roku budżetowym. Wszystkie zadania inwestycyjne były szczegółowo zaplanowane w systemie – ich etapy, kwoty oraz formy finansowania. W każdym miesiącu zarząd spółki dokładnie wiedział:

• ile powinny wynieść wydatki inwestycyjne?
• kiedy zapłacić wykonawcom?
• jak zapanować nad bieżącymi wydatkami?

Dzięki rozbudowanemu modułowi obiektów rzeczowych opracowano harmonogramy wydatków inwestycyjnych, a w drugi etapie weryfikowano zrealizowany zakres prac i sprawdzano faktyczny cash flow.

Inwestycja w doradztwo eksperta i dobre oprogramowanie informatyczne do zarządzania jednostką, może być czynnikiem decydującym o przetrwaniu podmiotu na rynku usług zdrowotnych. W następnym artykule prześledzimy proces wdrożenia oprogramowania do budżetowania i controllingu w Szpitalu.

Autor: Ewa Szymkowiak, Koordynator ds. narzędzi IT ZUK Know How sp. z o.o.