Benchmarking oznacza zwyczajnie porównanie się z lepszym, aby od niego się uczyć i dzięki temu osiągnąć nową skuteczność. Ta  motywacja jest oczywista w biznesie – jeśli chcemy być w nim lepsi, musimy nieustannie korzystać z najlepszych rozwiązań, a te wymyśla i wynajduje także konkurencja. Ale nie tylko – i to jest najciekawsze! Sami ludzie biznesu prze­ konują się, że jeszcze lepiej uczyć się nie od konkurencji, ale od tych, którzy świetnie dają sobie radę, a działają w innym obszarze. Dlaczego? Dlatego, że wtedy wychodzą poza to, co zbyt dobrze znają, i szybciej wychwytują sedno skuteczności innych. Bez tego wpadają w kopiowanie, a kopiowanie nigdy nie prowadzi do rozwoju.

Jest to oczywiście prawdziwa sztuka – najpierw znaleźć tych, którzy lepiej od nas wyczuwają rzeczywistość, a potem umieć ich podpatrzeć i wyłowić te czynniki, które decydują o ich sukcesie. Ale to dopiero początek. Krok drugi i decydujący to umieć przekuć podpatrzony pomysł na rozwiązanie własne. Mówimy tu więc o umiejętności, którą cechuje świeżość myślenia i która kształtuje się w działaniu (benchmarkingu nie można się nauczyć ze statystyk). Jednocześnie jest to proces, który nigdy nie ustaje. Najkrócej mówiąc – benchmarking to głowa na karku, zawsze otwarta. Rzecz jasna, stan taki nie istnieje u nikogo w stu procentach, ale warto do tego stanu dążyć. Co więcej – gdzie, jak nie w pracy samorządu, głowa na karku, zawsze otwarta, pomnoży skuteczność działań na rzecz innych?

Gdyż – inaczej niż w biznesie – motywacją pracowników samorządu jest wciąż lepiej odpowiadać na potrzeby mieszkańców, a także je kreować. Zanadto przywykliśmy do pojmowania samorządu jako sprawnej maszyny, a zbyt mało myślimy o nim jako o grupie ludzi, którzy mogą być mistrzami empatii. Niedawno stanąłem w długiej kolejce, aby złożyć wniosek o nowy dowód. Wyglądało, że spędzę w niej dwie godziny. A tu patrzę, do pierwszych z kolejki podchodzi miła pani (nie wiedzieć skąd) i pyta: . „Kto z państwa następny? Zapraszam trzy osoby na parter. Tam mamy chwilowo mały ruch”. I tak wracała po kolejne osoby. Po dwudziestu minutach załatwiłem sprawę. „Jak u licha wie­ dzieli tam na parterze, że na pierwszym piętrze zagęszcza się kolejka? Musieli być na taką sytuację przygotowani” – pomyślałem. Tego dnia poczułem, że świat może kręcić się inaczej. Nie tylko zyskałem na czasie, ale i doświadczyłem czegoś ważnego, mianowicie, że ktoś potrafił wczuć się w sytuację innych… I to z wyprzedzeniem. Jak wiele to zmienia!

Czego dowodzi powyższy przykład? Że w tym urzędzie zaistniała analiza możliwych sytuacji i wypracowano procedury postępowania również na podobną okoliczność. Można też powiedzieć, że ktoś po prostu pomyślał. Bo miał na głowę karku? Albo zobaczył, jak obsługują klienta w biznesie, np. w banku? W każdym razie był to ktoś, kto nie zgadzał się na klasykę gatunku, wedle której skoro tworzy się kolejka, to trudno, każdy musi w niej swoje odstać.

Więcej w książce Antoniego Bartosza „Drzemiące możliwości, czyli co ma FC Barcelona do pracy samorządu” wydanej w ramach projektu „Przede Wszystkim Jakość – poprawa jakości usług świadczonych przez JST dzięki modernizacji procesów zarządzania i podniesieniu kwalifikacji pracowników” realizowanego przez ZPP.