Eksperci ZPP przeprowadzali audyty w 12 urzędach objętych projektem Innowacyjna i Sprawna Administracja. Partnerstwo i partycypacja społeczna jest ostatnim z obszarów eksperckich badanych w ramach zadania Audyt Instytucjonalny i Przygotowanie JST do wdrożenia Programu Rozwoju Instytucjonalnego. Podstawowym celem tego audytu jest zbadanie i przewartościowanie realizowanego w jednostce stylu zarządzania publicznego, a także ocena świadomości kierownictwa w zakresie roli jaką spełnia partnerstwo i partycypacja społeczna w procesach rozwojowych JST. Przygotowany indywidualnie dla każdej z jednostek raport, składa się z trzech podstawowych części:
- pogłębiona analiza partnerstwa publiczno – publicznego;
- pogłębiona analiza partnerstwa publiczno – społecznego;
- pogłębiona analiza partnerstwa publiczno – prywatnego.
Doświadczenia z wykonanej syntezy partnerstwa publiczno – publicznego (PuP) pokazują, iż wszystkie audytowane samorządy prowadzą współpracę z partnerskimi jednostkami zagranicznymi (głównie z terenu Niemiec i Ukrainy). Przyjęta przy tym formuła organizacyjna jest bardzo różna i obok porozumień oraz listów intencyjnych obejmuje także klasyczne umowy o współpracy. Do podejmowanych najczęściej wspólnych inicjatyw należy w szczególności organizacja wydarzeń kulturalnych, wymiana młodzieży i grup zawodowych (nauczyciele, urzędnicy, strażacy) a także współpraca jednostek na płaszczyźnie ekonomicznej i gospodarczej, której przejawem są wspólne targi pracy, pozwalające na promocję lokalnego potencjału zawodowego.
Stosunkowo dobrze prezentuje się również współpraca samorządów z jednostkami sektora finansów publicznych, zgodnie z wymogami określonymi przez przepisy powszechnie obowiązującego prawa. Audytowane samorządy w ramach PuP realizują wspólne przedsięwzięcia z jednostkami samorządu terytorialnego, innymi jednostkami sektora finansów publicznych w różnych obszarach przy czym do najczęściej występujących należą:
- dostarczanie usług publicznych,
- inwestycje w infrastrukturę techniczną lub społeczną,
- prowadzenie działań informacyjno-promocyjnych.
Wyniki dotychczasowych prac jednoznacznie wskazują również, iż realizowany w większości jednostek styl zarządzania publicznego reprezentuje tzw. ,,Model konsultacyjny”, w którym samorząd prowadzi co prawda konsultacje społeczne na temat proponowanego rozwiązania, ale przedstawiana ilość dopuszczalnych możliwości współdziałania jest jednocześnie ograniczona. Oznacza to, iż w znanej w nauce Rozwoju lokalnego i regionalnego, 7 stopniowej skali oceny roli społeczności lokalnej, większość audytowanych jednostek znajduje się mniej więcej w połowie drogi, której początek określany jest jako ,,Zamknięty styl autorytarny”, w którym samorząd samodzielnie podejmuje decyzje i nie stara się o nich informować partnera społecznego, a koniec i zarazem najwyżej oceniany styl zarządzania publicznego tworzy tzw. ,,Model wspomagania”, gdzie samorząd nie tylko deleguje uprawnienia do podejmowania pewnych decyzji czy realizacji polityki, ale również udziela szerokiego wsparcia inicjatorom procesu partycypacyjnego.
Jak wynika z przygotowanych częściowo raportów stosunkowo słabo identyfikowane są korzyści z tytułu zarządzania publicznego przy wykorzystaniu partnerstwa i partycypacji społecznej. W rezultacie tego można wysnuć wnioski, iż większą wartością dla kierownictwa jednostek jest aktualnie sprawność działania administracji w procesie stanowienia prawa niż legitymizacja i akceptacja społeczna podejmowanych decyzji, podczas gdy korzyści ze sprawnej implementacji systemu zarządzania publicznego są szerokie, i do najważniejszych można zaliczyć:
- ożywienie lokalnej wspólnoty oraz aktywizacja jej członków do działania,
- wzrost wiedzy o regionie, jego problemach i sukcesach, ale też o innych współuczestnikach dialogu i o relacjach między nimi,
- upowszechnienie zasady konsensusu w proponowaniu konstruktywnych rozwiązań,
- przełamywanie barier nieufności wobec instytucji publicznych, które stają się jednym z partnerów dialogu na temat rozwoju i sposobów na jego osiągnięcie,
- identyfikacja zaangażowanych stron z kierunkami rozwoju, co za tym idzie legitymizacja podejmowanych decyzji,
- dostęp do większej puli zasobów merytorycznych, kadrowych, technicznych i finansowych każdego z sektorów – osiągnięcie efektu synergii.
Współpraca z partnerem społecznym przyjmuje zazwyczaj formułę zlecania zadań publicznych organizacjom pozarządowym w trybie ogłaszania otwartych konkursów na realizację zadań publicznych. W przyjętym okresie analitycznym 2010 – 2012 do najczęściej zlecanych obszarów zadań publicznych, zaliczyć można następujące obszary:
- kultura i dziedzictwo narodowe,
- kultura fizyczna, sport i rekreacja,
- ochrona i promocja zdrowia,
- edukacja ekologiczna i prospołeczna,
- pobudzanie rozwoju i tożsamości lokalnej,
- pomoc społeczna i aktywizacja osób bezrobotnych lub wykluczonych społecznie.
Jak wynika z prowadzonych badań audytowych niezwykle cennym partnerem
w poszukiwaniu skuteczniejszych metod rozwoju partycypacji społecznej są inicjatywy realizowane w ramach Lokalnych Grup Działania. Partnerstwo społeczne w ramach LGD tworzy warunki do współodpowiedzialności i generuje powstawanie zaplecza społecznego tak cennego przy postępującej zmianie formuły zarządzania lokalnego. Niestety pomimo ogólnie korzystnych wskaźników makro , nie wszystkie samorządy objęte projektem posiadają na swoim terenie Lokalne Grupy Działania.
Wyniki przeprowadzonych audytów pokazują niestety, iż w dalszym ciągu do obszarów słabo skoordynowanych na szczeblu samorządu terytorialnego należy współpraca realizowana w ramach partnerstwa publiczno – prywatnego (PPP), której podstawę i ramy formalnoprawne nadaje ustawa z dnia 19 grudnia 2008 r. o partnerstwie publiczno – prywatnym. Najczęściej spotykanym przykładem realizacji zadań w formule PPP jest współpraca samorządów z lokalnymi przedsiębiorcami przy wykonywaniu inwestycji w infrastrukturę techniczną lub społeczną.
Projekt realizowany jest przy współfinansowaniu ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
