Osoby zarządzające działaniami w obszarze ochrony zdrowia i opieki medycznej zarówno na poziomie JST jak w podmiotach leczniczych oprócz kształtowania koncepcji działań pozwalających na osiągnięcie wytycznych celów dla realizacji tych koncepcji muszą mieć możliwość kontroli skutków realizowanych działań. W dalszej części przedstawione zostały i pokrótce omówione działania ułatwiające zarządzanie podmiotem leczniczym. Działania te umożliwiają także elastyczne dostosowywanie działań do zmieniającej się rzeczywistości.

Controlling jest procesem planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych dla utrzymania organizacji na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów. Według innej definicji "controlling" to całość analityczno-kierowniczych czynności (planistyczno-rachunkowych, odnoszących się do informacji), których celem jest poprawa, w wyniku odciążenia, kierowania przedsiębiorstwem, i które w sensie organizacyjnym mogą być usamodzielnione (delegowane).

Powszechnie wyróżnianych jest pięć rodzajów controllingu:

1. Strategiczny – zajmuje się oceną mocnych i słabych stron podmiotu leczniczego (zobacz: analiza SWOT) oraz możliwości i szans zapewnienia długotrwałej i stabilnej egzystencji przedsiębiorstwa.
2. Operatywny (operacyjny) – zorientowany jest na regulację procesów biznesowych w krótkich horyzontach czasowych, opiera się na analizie relacji koszty-przychody-zysk oraz wpływy-wydatki.
3. Bankowy - controlling w banku obejmuje analizę finansową, zarządzania ryzykiem bankowym, planowanie finansowe oraz ocenę efektywności. Do analizy standingu banku controlling najczęściej wykorzystuje wskaźniki finansowe. Są to mierniki sytuacji finansowej banku obliczone na podstawie sprawozdań finansowych. Ich syntetyczna konstrukcja pozwala dostrzec pewne zjawiska, które bez głębszej analizy nie są widoczne w rozbudowanych sprawozdaniach. Wskaźniki stosuje się do analiz dynamicznych oraz sektorowych. Informują o skutkach decyzji podejmowanych w banku oraz o wpływie na jego działalność czynników zewnętrznych. Przy odpowiednim uzupełnieniu wskaźników o informacje jakościowe otrzymuje się szczegółowy obraz sytuacji ekonomicznej banku.
4. Marketingowy dotyczący wewnętrznych i zewnętrznych procesów marketingowych, w obszarze strategicznym i operacyjnym. Wykorzystujący narzędzia analityki marketingowej, w tym wskaźniki marketingowe. Istota controllingu marketingowego oparta jest o analizę odchyleń osiąganych celów strategicznych i operacyjnych - ze szczególnym uwzględnieniem skutków ekonomicznych i poszukiwanie przyczyn ich osiągnięcia (lub nie).
5. Procesów to pomiar parametrów procesów umożliwiający bieżące monitorowanie mierników procesów (takich jak koszt, czas, jakość i ilość) w odniesieniu zarówno do struktury organizacyjnej (personalna odpowiedzialność za wynik procesu) jak i do funkcjonalności zarządczej, np. obniżki kosztów, poprawy jakości obsługi klienta, zarządzania ryzykiem, itd. Controlling procesów jest jednym z niezbędnych warunków wdrożenia zarządzania procesami biznesowymi (BPM).

Cykl zarządzania opartego na ośmiu, podstawowych zasadach controllingu:

1. wyznaczenie okresu planistycznego,
2. okresy planistyczne powinny być ustalane z uwzględnieniem cyklu księgowania, tak, aby informacja zwrotna docierała do decydentów w czasie umożliwiającym reakcję,
3. wyznaczenie celu dla tego okresu,
4. cele, ze względu na uniwersalność miernika, wyznacza się w wymiarze finansowym; rozpisanie wszystkich czynników jest budżetem przedsiębiorstwa,
5. opracowanie planu strategicznego,
6. opracowanie planu operatywnego,
7. plany powinny zawierać zadania cząstkowe dla wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa związane z wyznaczonym celem,
8. kontrola realizacji planu.

Monitoring jest regularnym, jakościowym i ilościowym pomiarem lub obserwacją zjawiska (zjawisk) czy obecności np. substancji, przeprowadzane przez z góry określony czas. Programy monitoringu są często stosowane w celu gromadzenia informacji na temat stanu ilościowego oraz jakościowego monitorowanego obszaru. Zgromadzone dane ułatwiają wybór właściwych działań w przypadku szkodliwego wpływu tego stanu na życie i mienie człowieka czy stan szeroko rozumianego środowiska. Pozwalają także na podjęcie akcji naprawczych lub usuwania skutków w już istniejącej sytuacji.

Monitoring zawiera się w trzech zasadach:

• cykliczności pomiarów,
• unifikacji sprzętu i metodyk wykorzystywanych do pomiarów i obserwacji,
• unifikacji interpretacji wyników.

Tylko kompleksowość i spójność uzyskanych wyników i obserwacji zapewnia wysoką jakość rezultatów przeprowadzonego (prowadzonego) monitoringu.

Audyt jest to ocena danej osoby, organizacji, systemu, procesu, projektu lub produktu.

Audyt jest przeprowadzany w celu upewnienia się co do prawdziwości i rzetelności informacji, a także oceny systemu kontroli wewnętrznej. Celem audytu jest wyrażenie opinii na temat osoby / organizacji / systemu itd. w ramach oceny w oparciu o przeprowadzone testy. Ze względów praktycznych, celem audytu jest dostarczenie tylko racjonalnego zapewnienia, o braku istotnych błędów, dlatego w audycie stosowane są często statystyczne metody doboru próby do badania; polega na ocenie przez kompetentny i niezależny zespół audytujący czy dany przedmiot audytu spełnia wymagania. Zespół audytujący składa się z jednego lub więcej audytorów.

Celem audytu może być weryfikacja, czy cel wyznaczony przez organizację audytowaną został osiągnięty lub czy jej działania są zgodne z zaakceptowanymi standardami, statusem czy praktykami. Audyt ocenia także procedury kontrolne celem stwierdzenia, czy przedmiot audytu także w przyszłości będzie odpowiadał uzgodnionym do stosowania wymaganiom. Oprócz oceny wskazuje także zalecenia zmian w procedurach, w tym sprawdzających oraz w politykach.

Należy pamiętać, że audyt to ocena zgodności teraz i w przeszłości.

Kontrola zarządcza w Polsce, zgodnie z art. 68 ust. 1 ustawy o finansach publicznych jest to ogół działań podejmowanych w jednostkach sektora finansów publicznych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Zgodnie z art. 68 ustawy o finansach publicznych kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Celem kontroli zarządczej jest zapewnienie w szczególności:

• zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi,
• skuteczności i efektywności działania,
• wiarygodności sprawozdań,
• ochrony zasobów,
• przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania,
• efektywności i skuteczności przepływu informacji,
• zarządzania ryzykiem.

Zgodnie z art. 70 ustawy o finansach publicznych w ramach kontroli zarządczej muszą corocznie powstać trzy oficjalne dokumenty (publikowane w Biuletynie Informacji Publicznej):

1. Roczny plan działalności, wskazujący konkretne cele „w ramach poszczególnych zadań budżetowych wraz ze wskazaniem podzadań służących osiągnięciu celów oraz mierniki określające stopień realizacji celu i ich planowane wartości".
2. Sprawozdanie z wykonania planu działalności.
3. Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej – tj. indywidualna samoocena świadomego osiągania rezultatów oraz działań, podjętych dla osiągnięcia rozsądnego poziomu pewności, że jednostka funkcjonuje legalnie, efektywnie, oszczędnie oraz terminowo.

Podmiotami odpowiedzialnymi za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej są w zależności od czynnika terytorialno-właścicielskiego:

1. Minister w kierowanym przez niego dziale administracji rządowej, z zastrzeżeniem pkt. 2.
2. Wójt, burmistrz, prezydent miasta, przewodniczący zarządu jednostki samorządu terytorialnego.
3. Kierownik podmiotu leczniczego

Podstawowym poziomem funkcjonowania kontroli zarządczej w całym sektorze finansów publicznych jest jednostka sektora finansów publicznych (I poziom kontroli zarządczej).

Za funkcjonowanie kontroli zarządczej na tym poziomie jest odpowiedzialny kierownik jednostki.

W ramach administracji rządowej i samorządowej powinna funkcjonować kontrola zarządcza odpowiednio na poziomie działu administracji rządowej, a także na poziomie JST jako całości (II poziom kontroli zarządczej). Za funkcjonowanie kontroli zarządczej w JST na tym poziomie odpowiada wójt (burmistrz, prezydent miasta), starosta albo marszałek województwa.

Wzór standardów kontroli zarządczej obejmuje pięć obszarów:

• środowisko wewnętrzne, które jest fundamentem dla pozostałych elementów kontroli, gdyż dotyczy systemu zarządzania jednostką i jej zorganizowania jako całości, a obejmuje takie elementy, jak: uczciwość i inne wartości etyczne, kompetencje zawodowe (poziom wiedzy, umiejętności i doświadczenie) kierownictwa i pracowników, zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych, identyfikację tzw. zadań wrażliwych oraz sposób powierzania uprawnień na stanowiskach pracowniczych; za zadanie wrażliwe uznaje się przy tym zadania, przy których wydawana decyzja jest związana z dużym stopniem uznaniowości urzędnika, np. przy nakładaniu kar, udzielaniu ulg, zamówieniach „z wolnej ręki", w związku z czym załatwienie sprawy może się wiązać z niedozwolonym motywowaniem urzędnika przez stronę występującą z wnioskiem, a to z kolei może powodować korupcję urzędników lub nieuzasadniony protekcjonizm;
• zarządzanie ryzykiem, które ma na celu zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia celów jednostki poprzez: określanie celów i monitorowanie realizacji zadań, identyfikację ryzyka, analizę ryzyka, reakcję na ryzyko i działania zaradcze;
• mechanizmy kontroli stanowiące odpowiedź na konkretne ryzyko, które jednostka zamierza ograniczyć poprzez: dokumentowanie systemu tej kontroli, dokumentowanie, rejestrowanie i zatwierdzanie (autoryzację) operacji gospodarczych, podział kluczowych obowiązków, weryfikowanie operacji gospodarczych przed i po realizacji oraz przez inwentaryzację, nadzór w ramach hierarchii służbowej, rejestrowanie odstępstw od procedur, instrukcji lub wytycznych, utrzymanie ciągłości działalności, selektywny i kontrolowany dostęp osób do zasobów (ochrona zasobów) finansowych, materialnych i informacyjnych, a także poprzez mechanizmy kontroli systemów informatycznych, takie jak kontrola dostępu do zasobów informatycznych i oprogramowania systemowego, kontrola tworzenia i zmian aplikacji oraz kontrola dostępu do poszczególnych aplikacji, podział obowiązków umożliwiający wykrywanie i korygowanie błędów, zapewnienie ciągłości działania systemu informatycznego;
• informacja i komunikacja, które to standardy dotyczą zapewnienia pracownikom jednostki dostępu do informacji niezbędnych do wykonywania przez nich obowiązków, a także zapewnienia efektywnego – zapewniającego przepływ informacji i właściwe ich zrozumienie przez odbiorców – systemu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej;
• monitorowanie i ocena systemu kontroli poprzez bieżącą ocenę skuteczności systemu kontroli i jego poszczególnych elementów, bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów przez wszystkich pracowników zgodnie z ich kompetencjami, w tym również poprzez samoocenę i audyt wewnętrzny;
• opracowany projekt standardów nie odbiega znacznie od standardów upowszechnianych na podstawie dotychczasowej ustawy, a ogłoszonych w komunikacie nr 13 MF z dnia 30 czerwca 2006 r., Dz. Urz. MF Nr 7, poz. 58.

Powyższe standardy z założenia nie stanowią przepisów prawa powszechnego.

Należy je traktować jako podstawę i wytyczne do opracowania bardziej szczegółowych procedur, z uwzględnieniem tzw. dobrych praktyk, które JST będą tworzyć, uwzględniając własną specyfikę i warunki miejscowe.

Powyższe zasady odnoszą się wprost do funkcjonowania i zarządzania podmiotem leczniczym. Jednak należy pamiętać by poszczególne działania i obszary działań były skorelowane z adekwatnymi działaniami odpowiedzialnego za realizację polityki zdrowotnej i wpisywały się w wytyczone przez niego cele. Ważne też jest by występowały płaszczyzny wymiany informacji i możliwość tworzenia sprawnych systemów sprawozdawczości.

Źródło: materiał powstał w ramach projektu "Innowacyjna i sprawna administracja" współfinansowanego ze środków UE w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanego przez Związek Powiatów Polskich; autor: Janusz Atłachowicz