Poszczególne modele PR różnią się celem, naturą komunikowania, związkami między uczestnikami procesu komunikowania i wykorzystaniem technik badawczych.

Na podstawie badań empirycznych i historycznych Grunig i Hunt w 1984 roku wyróżnili 4 modele PR.

Modelem dominującym w latach 20. i 30. XIX wieku był: rozgłos (publicity). Działania w tym modelu wiążą się bezpośrednio z nadawaniem rozgłosu konkretnej kwestii, bez względu na jej wartość (pozytywna, negatywna).

W modelu tym wykorzystuje się techniki informacyjne polegające m.in. na dostarczaniu na zlecenie klienta artykułów do prasy, przedstawiających zleceniodawcę w pozytywnym świetle.

W okresie rozkwitu tej formy prowadzenia działań artykuły te często mijały się z rzeczywistością.

Jednym z najbardziej znanych przedstawicieli tego modelu był Phineas Barnum, Amerykanin, który żył w XIX wieku, nazywany mistrzem manipulacji. To on jest autorem stwierdzenia „nieważne, co o mnie mówią, ważne, żeby poprawnie pisali nazwisko".

Dziś ten model, choć występuje głównie wśród specjalistów związanych ze sportem i showbiznesem, znajduje coraz większe zainteresowanie wśród osób odpowiadających za atrakcyjność podmiotu leczniczego powodującą dokonywanie wyboru tego a nie innego podmiotu leczniczego.

Innym modelem jest informacja publiczna.

Model ten pojawił się na początku XX wieku, a jego twórcą był Ivy Lee. Odrzucił on poprzednie podejście public should be damned na rzecz public should be informed.

Rzetelna informacja i mówienie prawdy to cele komunikowania.

Celem ma być upowszechnianie informacji o firmie (nie mediacja).

Lee stworzył własny kodeks zawodowy (Declaration of Principle), w którym podkreślał, że PR opiera się na otwartości i służy publicznemu dobru. Uważał, że jeżeli prawda o firmie jest dla niej szkodliwa, to należy to zmienić.

Program PR oceniany przez ilość wycinków.

Jego informacje prasowe były szczytem wiarygodności, podawał w nich, co nie było powszechną praktyką, kto je napisał i w czyim imieniu. W swoim działaniu kierował się nie badaniami, ale intuicją, która dwukrotnie go zawiodła – w przypadku promocji III Rzeszy i ZSRR.

Według tego modelu funkcja PR to przede wszystkim rozpowszechnianie informacji.

Dziś stosowany w agencjach rządowych, niektórych działaniach non-profit, w trakcie kampanii informacyjnych, informacjach kulturalnych.

W obszarze podmiotów leczniczych ma zastosowanie zwłaszcza w obszarze popularyzacji informacji organizacyjnych (np. godziny funkcjonowania podmiotu, rodzaj oferowanych usług, nazwa podmiotu wraz z informacjami kontaktowymi etc).

Pojawienie modelu można dwukierunkowego, asymetrycznego wiązać z aktywnością rządu amerykańskiego w czasie komunikowania podczas I wojny światowej. Za jego pioniera uważa się Waltera Lippmana (Public Opinion). W rok po nim do dyskusji włącza się Edward Bernays ze swoją książką Crystalizing Public Opinion. Uważał, ze PR może służyć dobru publicznemu, jeżeli przekonuje się ludzi do tego, co i tak jest zgodne z ich interesem, a organizacja zmienia się wraz z wymaganiami publiczności. Manipulacja ma polegać jedynie na tym, że organizacja jest pokazywana przez uwypuklenie cech, które publiczności najbardziej się podobają.

Ten model komunikacji podchwycili Hill i Knowlton. Organizacja próbuje przekonać odbiorców do swoich celów, ale by robić to skutecznie, stara się najpierw poznać ich potrzeby i je zaspokoić. W modelu tym dużą wagę przykłada się do badań. Najczęściej praktykowany przez doradców PR i przedsiębiorstwa.

Przeciwwagą modelu asymetrycznego jest dwukierunkowy symetryczny.

Model zakłada podjęcie wymiany informacji i opinii między publicznością a firmą. Za pioniera tego podejścia uważa się Bernaysa. Na gruncie naukowym byli to Hunt i Grunig, pierwsi praktycy to David Finn i Harold Burson. Według tego modelu specjaliści od PR to mediatorzy, pracują, by przybliżyć publiczności stanowisko firmy i odwrotnie. Badania oceniające mają sprawdzać, czy sytuacja przebiega pomyślnie. Dzisiaj stosowany w wielu przedsiębiorstwach rynku niekonkurencyjnego. Polega na wytworzeniu sytuacji typu WIN-WIN, w której obie strony mogą zrealizować swoje interesy. Według Hunta i Gruniga jest to sytuacja, która powinna wyznaczać kierunek dla rozwoju PR w przyszłości. Autorzy zdawali sobie jednak sprawę z faktu, że model ten jest obecnie rzadko wykorzystywany.

Public relations często mylone jest z inną funkcją zarządzania, jaką jest marketing. W wielu organizacjach zatrudnieni są pracownicy, którzy zajmują się jednocześnie public relations i marketingiem bez wyraźnego wyznaczenia różnic. Podczas gdy marketing jest zarządzaniem relacjami pomiędzy firmą a jej klientami, natomiast PR jest szerszą kategorią i odnosi się do relacji pomiędzy firmą a jej interesariuszami jak np. pracownicy firmy, inwestorzy, społeczność lokalna, rządy i samorządy czy media. Głównym założeniem marketingu jest zaspokojenie ludzkich potrzeb.

Marketerzy dostarczają produkty i usługi do konsumentów w celu wymiany ich na inne dobro. Klasycy marketingu jak Philip Kotler i Gary Armstrong zwracali uwagę na marketing jako czynności służące wybudowaniu odpowiedniej relacji z grupą docelową, która ma służyć wymianie produktów, usług, pomysłów oraz innych rzeczy. Relacja marketingowa wyróżnia się tym, że odbywa się w niej obustronna wymiana czegoś co dla każdej ze strony posiada pewną wartość.

Celem marketingu jest zaspokojenie potrzeb klientów po to aby osiągnąć ekonomiczne założenia firmy. Public relations często stosowane jest jako narzędzie wspierające marketing. Ponieważ profesjonalni praktycy PR posiadają wiedzę na temat redagowania materiałów prasowych, współpracy z dziennikarzami (media relations) oraz implementacji strategii i programów komunikacyjnych, działy marketingu często korzystają ze wsparcia konsultantów PR. Public relations jest długofalowym budowaniem i utrzymywaniem dobrych relacji z wewnętrznym oraz zewnętrznym otoczeniem firmy czy organizacji, pracownikami, inwestorami, organizacjami rządowymi, liderami społecznymi. W wielu firmach marketing i Public relations funkcjonują jako oddzielne działy, które mają inne, ale nakładające się i komplementarne cele.

Niezwykle często zadawanym pytaniem jest: czy zatem warto poświęcać siły i środki na działania public relations oraz kształtować wizerunek instytucji medycznej, skoro pacjent „i tak do nas trafi"?

Warto, bo medyczny PR to wsparcie zarówno strategicznego zarządzania, budowania tożsamości organizacji, jak i podstawa niezbędnej w ochronie zdrowia komunikacji z pacjentem.

Instytucje ochrony zdrowia, zważywszy na ich misję społeczną, powinny cieszyć się nieposzlakowaną opinią i być organizacjami godnymi zaufania. Jednocześnie muszą też być skutecznie zarządzane (pełnienie zaszczytnego powołania ratowania zdrowia i życia innym nie zwalnia od „zdrowego" rozsądku w zarządzaniu).

Cele podejmowanych działań mogą być różne. Dla części organizacji podstawowym zamierzeniem budowania wizerunku zakładu opieki zdrowotnej jest chęć uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Naturalną implikacją tego postępowania jest wzrost liczby pacjentów.

Narzędzia PR w zakresie promocji usług medycznych są wysoce skuteczne w prywatnym sektorze usług. Na tym polu toczy się bowiem realna gra o pacjenta. Ale ograniczone wielkości środków finansujących opiekę medyczną, a pochodzących z państwowego budżetu spowodowała, że coraz częściej w batalie tę włączają się państwowe i samorządowe podmioty lecznicze. Często przekonanie do korzystania z usług opiera się na zaufaniu, jakim pacjent darzy określoną placówkę medyczną, które warunkowane jest m.in. poprzez wizerunek szpitala.

Oczywistym, zatem jest, że działania służące kształtowaniu wizerunku i budowie marki mają realne przełożenie na sferę ekonomiczną (przynajmniej w części szpitali).

Bywa też i tak, że konkurencja wyrasta za miedzą, jak choćby rozwijające się z impetem pracownie kardiologii inwazyjnej.

Public relations szpitala, przychodni czy każdego innego zakładu opieki zdrowotnej, wykorzystującego opinię osób trzecich, może:

• stworzyć odpowiednie otoczenie dla idei, pomysłów i strategii zarządów szpitali,
• pobudzić osoby wpływowe i kształtujące opinię do wsparcia działań zamierzonych przez organizację,
• poinformować pacjenta – przygotować go do pobytu w szpitalu, leczenia i kontynuacji terapii, oferując wartość dodaną do produktu podstawowego (świadczenia medycznego),
• budować atmosferę zaufania wśród wszystkich interesariuszy organizacji,
• poinformować pacjenta o nowej ofercie świadczeń lub wzbudzić i podtrzymać zainteresowanie dotychczasowymi usługami,
• przekonać do podjęcia określonych zachowań prozdrowotnych, np. poprzez udział w programach (a nie akcjach) profilaktyki zdrowotnej, wspomagać sponsoring,
• umiejętnie reagować na sytuacje kryzysowe i być do nich przygotowanym,
• wspierać budowanie tożsamości organizacji medycznej i wpływać na stopień identyfikacji kadr z zakładem opieki zdrowotnej,
• rozwiązywać spory (zwłaszcza te wewnętrzne, zważywszy na silną pozycję związków zawodowych i autonomię kadr lekarskich).

Źródło: materiał powstał w ramach projektu "Innowacyjna i sprawna administracja" współfinansowanego ze środków UE w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanego przez Związek Powiatów Polskich; autor: Janusz Atłachowicz