W codziennym życiu i w praktyce samorządowej niejednokronie spotykamy się z sytuacjami, które budzą nasz sprzeciw. Widzimy absurdalne, źle pomyślane rozwiązania, próbujemy rozsupływać skomplikowane problemy ludzi i instytucji. Można powiedzieć, że co rusz natykamy się na rzeczy, które stoją na głowie. I czasem nie podejrzewamy nawet, że wbrew pozorom jesteśmy w stanie znaleźć niekonwencjonalne, za to głęboko logiczne wyjście z sytuacji.

Jednym z największych absurdów naszej codzienności jest sposób, w jaki organizujemy pomoc społeczną. Brakuje na nią pomysłu, bo szukamy po linii najmniejszego oporu – ustalamy procedury i odpowiedzialnych za nie ludzi. Potem dziwimy się, że nie działa, a za wytłumaczenie wolimy przyjąć, że ludzie, którym chcemy pomóc, są „niereformowalni”. Tymczasem sedno sprawy tkwi gdzie indziej i także w przypadku tak skomplikowanej sprawy można znaleźć rzeczywiste rozwiązanie. Jeśli naprawdę chcemy pomóc, nie zadowolimy się stwierdzeniem, że się „nie da”.

Kilka lat temu w Trzebnicy powstał eksperymentalny zespół do spraw zwalczania patologii (Rozwiązania przyjęte w Trzebnicy opisuje Ewa Winnicka w  artykule Razem lepiej, „Polityka” nr 24 (2709) z dnia 13 czerwca 2009 r.). Tworząc go, samorządowcy odwołali się do przykładów w Wielkiej Brytanii. Eksperyment brytyjski polegał na utworzeniu interdyscyplinarnych zespołów pomocy społecznej. W ich skład wchodziły osoby różnych specjalności, nie tylko pracownicy socjalni, ale też lekarze, księża, nauczyciele, bibliotekarze, pracownicy domów kultury, strażacy, policjanci, kuratorzy sądowi, biznesmeni, rodziny zastępcze, przedstawiciele gminy do spraw zwalczania uzależnień itd. W Trzebnicy spróbowano podobnej metody. Tamtejszy starosta bardzo chciał pomóc potrzebującym rodzi­nom i dobrze zdiagnozował problem. Wynikał on nie tyle z braku pieniędzy, co z faktu, że dotychczasowe rozwiązania były niezwykle zachowawcze i nieskuteczne. Policja, szkoła, pracownicy socjalni pomagali danej osobie w sposób doraźny i nie obejmowali jej sytuacji w całości. Poza tym – z oba­ wy przed mediami – instytucje te wzajemnie przerzucały na siebie odpowiedzialność. Interdyscyplinarny zespół, który powstał w Trzebnicy, osiągnął niezwykłe sukcesy – połowa rodzin, z którymi pracował, wyszła na prostą.

„Polityka” opisuje przypadek chłopaka, którego matka opuściła dom, a ojciec z rozpaczy popadł w alkoholizm. Nastolatek szybko zaczął stwarzać problemy wychowawcze, rzucił szkołę, związał się z dilerami, podpalał okoliczne działki. Zespół, w którego skład wchodzili: kurator, policjant, pracownik GOPS i PCPR i zastępca komendanta straży pożarnej, zdecydował się na zwołanie tzw. konferencji rodzinnej, na którą zaprosili chłopaka, jego ojca, a także dziadka chłopca i dwie jego ciotki. Rodzina, która od wielu lat nie utrzymywała z sobą kontaktu, została poinformowana o sytuacji i dostała czas, by ją przemyśleć. Ustalono, że chłopiec przeniesie się do innej szkoły (pomógł komendant straży), zaopiekują się nim ciotka z dziadkiem, a ojciec zgłosi się na leczenie. Chłopiec został przyjęty do drużyny straży pożarnej, do której po jakimś czasie przyciągnął też swoich kolegów. Uzdrowienie sytuacji nastąpiło szybko i bez angażowania wielkich nakładów finansowych.

Najważniejsze okazały się tu nie procedury, lecz ludzie. Ci, którzy pomoc otrzymywali, i ci, którzy ją nieśli. Potrzebnabyła empatia, ale też różnorodność kompetencji i doświadczeń osób tworzących zespół. Na samym początku jednak musiały paść pytania: po co jesteśmy? Komu ma służyć nasza praca? Jeśli jesteśmy po to, aby pomagać ludziom, musimy wymyślić taką formę pomocy, która będzie skuteczna i trwała.

Więcej w książce Antoniego Bartosza Drzemiące możliwości, czyli co ma FC Barcelona do pracy samorządu wydanej w ramach projektu „Przede Wszystkim Jakość – poprawa jakości usług świadczonych przez JST dzięki modernizacji procesów zarządzania i podniesieniu kwalifikacji pracowników” realizowanego przez Związek Powiatów Polskich.