Dotychczasowe doświadczenia polskiej administracji w dziedzinie centrów usług wspólnych, jak również potrzeba przeglądu perspektyw dla nich na tle ustawy z 25 czerwca 2015 r., zaowocowały cyklem konferencji na temat CUW, które z inicjatywy firmy Evention i redakcji portalu Enterprise Software Review odbyły się w październiku 2015 r.
Pokłosiem spotkań w Warszawie, Poznaniu i Katowicach, w których uczestniczyło łącznie prawie 200 osób zarządzających samorządami na wysokim i najwyższym szczeblu, jest bardzo długa lista pomysłów i opinii. Poniżej prezentujemy najciekawsze z nich. Mamy pełną świadomość, że nie wyczerpują one tego bezkresnego tematu, dlatego już teraz zapraszamy na kolejny cykl konferencji, które w kwietniu 2016 r. odbędą się w Warszawie, Rzeszowie, Wrocławiu i Toruniu.
Centra usług wspólnych to koncepcja organizacyjna od lat sprawdzająca się na całym świecie, zarówno w biznesie, jak i administracji. Współpraca pozwala łatwiej i taniej osiągać to, co w pojedynkę osiąga się trudno lub drogo. Przykładem są wspólne zakupy towarów i usług, planowanie i realizacja inwestycji, centralizacja funkcji administracyjnych, jak księgowość czy płace, wspólna obsługa informatyczna. Zdarza się, że wspólnie realizowane są także zadania podstawowe, jak obsługa interesantów, zarządzanie oświatą czy transportem zbiorowym. Wspólne działanie tworzy skalę, dzięki której można zmniejszyć koszty jednostkowe, zaangażować i utrzymać specjalistyczne kadry, podnieść jakość usług i poprawić ich dostępność, wykorzystać możliwości nowoczesnych technologii, a także osiągać wiele innych korzyści.
Idea wspólnego działania jednostek samorządowych doczekała się w Polsce licznych projektów. Ich dotychczasowe efekty są bardzo zachęcające, co pozwala sądzić, że ta formuła organizowania pracy samorządów ma szanse przyjąć się w Polsce powszechnie. Z perspektywy polskiej administracji samorządowej główną przesłanką do zainteresowania centrami usług wspólnych są względy finansowe. Realizacja zadań własnych i zleconych przez rząd nie pozostawia samorządom nadwyżek, z których mogłyby finansować działalność rozwojową, a niekiedy nawet bieżącą. Pokaźne środki pochłaniają także udziały własne samorządów w projektach finansowanych z funduszy UE. Wszystko to skutkuje sporym, niekiedy wręcz alarmującym, poziomem zadłużenia gmin i powiatów. Sytuacji nie poprawia fakt, że w związku z migracją ludności oraz zmianami demograficznymi samorządom spadają przychody. Dla wielu samorządów CUW-y są prawdopodobnie jedynym skutecznym sposobem stawienia czoła tym niekorzystnym tendencjom.
Ustawa: jednak coś zmienia
Możliwości współdziałania jednostek należących do tych samych, a także różnych samorządów istniały od dawna, a w każdym razie od czasu reformy administracyjnej z 1999 r. W ramach dotychczasowych przepisów możliwe było tworzenie związków gminnych i związków powiatów, angażowanie się w przedsięwzięcia wspólne w różnych sferach w wielu różnych formach, w tym spółek kapitałowych. Rzeczywiste wykorzystanie istniejących możliwości zaczęło się relatywnie niedawno, na co złożyły się w głównej mierze okoliczności finansowe. Oprócz tych wymienionych wyżej, istotne znaczenie miał koniec okresów wsparcia projektów współfinansowanych przez UE oraz coraz trudniejsze do spełnienia kryteria dla nowych projektów.
Część samorządów miała pomysły na projekty, które można by kwalifikować jako centra usług wspólnych, ale zwlekała z ich realizacją ze względu na brak jednoznacznych uregulowań prawnych. Projekt noweli ustawy samorządowej, a wraz z nią także wielu innych ustaw, był szeroko konsultowany społecznie już od 2013 r., a do laski marszałkowskiej został zgłoszony latem 2014 r. Intensywne prace nad ustawą ruszyły z kopyta dopiero wiosną 2015 r. i została uchwalona przez Sejm tuż przed wakacjami – 25 czerwca 2015 r.
- Rolą nowelizacji ustawy samorządowej i innych ustaw, która została przyjęta 25 czerwca 2015 r. było nie tyle umożliwienie nawiązywania współpracy czy budowy centrów usług wspólnych, ile jednoznaczne osadzenie takiej kategorii w przepisach. Jej rolą było ponadto uszczegółowienie opisu możliwości i zakresu współpracy jednostek administracji w dziedzinach z natury delikatnych i trudnych, jak np. piecza zastępcza. Jeśli do czerwca 2015 istniały obawy co do kierunku czy sposobu organizowania inicjatyw mających charakter CUW, ustawa w dużej mierze rozwiewa je. To zdecydowanie zmniejsza bariery dla nowych inicjatyw, i o to właśnie chodziło – mówi Marek Wójcik ekspert Związku Powiatów Polskich, do niedawna wiceminister w MAiC, współautor ustawy i nadzorujący prace legislacyjne nad nią z ramienia rządu.
Forma organizacyjna… wtórna?
Bardzo interesującym wątkiem konferencji okazały się rozważania na temat możliwych form organizacyjnych centrów usług wspólnych. Co do zasady, może to być wydzielona jednostka administracyjna, istniejąca jednostka realizująca powierzone jej funkcje usługowe, spółka prawa handlowego z samorządem lub samorządami jako udziałowcami, a także związki gmin, powiatów i powiatowo-gminne. Ustawa zakazuje jedynie tworzenia związków, których stroną jest województwo. Grzegorz Hunicz, dyrektor Wydziału Informatyki i Telekomunikacji w Urzędzie Miasta Lublina przekonywał jednak, że forma prawna centrum usług wspólnych jest rzeczą wtórną wobec celu, który centrum ma realizować.
- Proponuję skupić się na sprecyzowaniu konkretnych celów i metod dochodzenia do nich oraz konsekwentnym ich realizowaniu. Gdy cele są uzgodnione i realizowane, wybór formy organizacyjnej dla centrum usług wspólnych jest prosty i naturalny. Chciałbym też dodać, że formalizacja współpracy niekoniecznie sprzyja realizacji celów, szczególnie w przypadku współpracy jednostek działających w ramach jednego samorządu. W takim wypadku zwykle wystarczą czytelne procedury oraz zdrowy rozsądek – mówi Grzegorz Hunicz, którego pragmatyczne w swojej wymowie wystąpienie zebrało bardzo dobre recenzje wśród uczestników.
Formalizacja nie jest jednak czynnikiem jednoznacznie negatywnym. W przedsięwzięciach realizowanych przez kilka samorządów może być okolicznością sprzyjającą. Za wzorcowy przykład w tej dziedzinie można uznać Związek Gmin Dorzecza Wisłoki, skupiającej 22 gminy geograficznie sobie bliskie, lecz, co ciekawe, należące do 3 różnych powiatów zlokalizowanych na terenie dwóch województw. - Formalny związek gmin był koniecznością z tego powodu, że celem naszej współpracy były wspólnie prowadzone inwestycje wodno-kanalizacyjne, rozłożone w czasie i przestrzeni, a nade wszystko opiewające na znaczne kwoty. Wartość zrealizowanych dotychczas projektów przekracza 340 milionów zł. W takich przedsięwzięciach kluczowe jest wysokie bezpieczeństwo finansowe i prawne, co oznacza, że wszelkie mechanizmy formalne są okolicznością sprzyjającą – mówi Andrzej Czernecki, były burmistrz Jasła i prezes zarządu Związku Gmin Dorzecza Wisłoki.
Przykładem alternatywnym wobec obu powyższych jest współpraca Sądeckich Wodociągów z gminami ościennymi Nowego Sącza. Wodociągi działają w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, w której udziały posiadają współpracujące ze sobą samorządy. - Spółka odpowiada za zaopatrzenie w wodę oraz odprowadzanie ścieków. W imieniu współpracujących gmin produkuje wodę, prowadzi inwestycje sieciowe i remonty, monitoruje sieci, zarządza usuwaniem awarii i tak dalej. Rozliczenia usług i inwestycji odbywają się w formie opłat taryfowych. W naszym przypadku spółka jest najbardziej naturalną formą współpracy – mówimy tu o potrzebie bardzo sprawnego zarządzania operacyjnego, która bierze się w dużej mierze z rygorów zawartych w ustawach regulujących dostarczanie wody i pobieranie opłat za nią – wyjaśnia Krzysztof Głuc, wiceprezes spółki Sądeckie Wodociągi.
Finanse: to samo, znacznie taniej
Według prelegentów konferencji oraz rozmówców kuluarowych, obszarem który idealnie nadaje się do budowy centrum usług wspólnych to obszary wspierające działalność podstawową jednostek samorządowych. Najczęściej wymieniane były finanse i księgowość, kadry i płace, a także sprawy administracyjne. - Finanse są obszarem, w którym centralizację, a zarazem standaryzację systemów i procedur, można osiągnąć relatywnie łatwo. Jednocześnie, ponieważ ustawa z 25 czerwca 2015 r. znosi dotychczasowy obowiązek zatrudniania głównego księgowego w każdej samodzielnej jednostce samorządowej, pojawia się możliwość racjonalizacji w tym obszarze. Nigdzie nie widać tego lepiej, niż w oświacie – każdy żłobek, przedszkole i szkoła musiały zatrudniać księgową na przynajmniej ułamek etatu. Księgowość nie jest kluczową funkcją w jednostkach tego rodzaju, sądzę więc, że racjonalizacja zatrudnienia, na jaką pozwalają centra usług wspólnych, jest tylko kwestią czasu – mówi Marek Wójcik.
O tym, że centralizacja funkcji administracyjnych i finansowych jest czymś o charakterze uniwersalnym przekonywał przedstawiciel firmy Oracle na podstawie doświadczeń własnych. - Pracownicy Oracle bardzo często podróżują, co powoduje potrzebę rozliczeń wydatków służbowych na naprawdę sporą skalę. Przez wiele lat każdy z krajów prowadził rozliczenia samodzielnie, ale niedawno korporacja postanowiła ten proces scentralizować dla wszystkich krajów z regionu Europy Centralnej, Afryki i Bliskiego Wschodu. Wyobraźcie sobie Państwo, że wszystkie nasze faktury kosztowe są codziennie pakowane do pudeł i jadą kurierem do Rumunii, gdzie są skanowane. Wtedy pojawiają się w systemie rozliczeniowym i możemy je opisać, a firma może je nam rozliczyć. Z początku cała procedura wydawała się nam zupełnie nielogiczna, wręcz absurdalna. Kurier? Rumunia? Codziennie? I teraz najciekawsze: ze względu na skalę korporacji, nasz polski oddział wydaje miesięcznie na transport i skanowanie faktur kosztowych kwoty, które w ogólnym rachunku są śmiesznie małe, wręcz pomijalne – opowiada z charakterystyczną dla siebie swadą Marek Sokołowski.
W przypadku administracji, centralizacja procesów i systemów finansowych będzie początkowo realizowana prawdopodobnie w ramach pojedynczych samorządów. Dobrą okazją do uruchomienia takiej inicjatywy jest niedawne orzeczenie Trybunału Europejskiego wskazującego, że to samorząd, a nie jego poszczególne jednostki, powinien być płatnikiem podatku VAT. - Orzeczenie Trybunału otwiera drogę do centralizacji rozliczeń VAT w ramach samorządów. Wdrożyliśmy w Urzędzie Miasta Poznania rozwiązanie pozwalające zautomatyzować te rozliczenia. Dzięki centralizacji rozliczeń VAT Poznań odnotowuje oszczędności w rozliczeniu VAT, nie generując przy tym nadmiernych kosztów związanych z obsługa administracyjną – mówi Roman Nowak z COIG SA. Źródłem oszczędności będzie mniejsze obciążenie pracą i rezygnacja ze zbędnych systemów w jednostkach oraz oczywiście szybszy obieg środków finansowych w ramach samorządu.
Ze względu na istniejące umowy i inne uwarunkowania, pełna centralizacja jest celem, do którego każdy samorząd będzie dochodzić swoją własną drogą. Większość uczestników konferencji stanowili sekretarze i skarbnicy samorządów, którzy jednoznacznie podkreślali, że choć idea centrów usług wspólnych jest im bardzo bliska, do wdrożenia nowych rozwiązań organizacyjnych potrzebne jest podejście etapowe. - Słowem-kluczem w przypadku wszelkich inicjatyw CUW-owych jest ‘standaryzacja’ – proceduralna przede wszystkim, ale w dłuższym okresie także informatyczna. Bez standaryzacji, wedle naszych doświadczeń, centralizacja i tak nie ma większego sensu. Nie można mówić o większej sprawności czy oszczędnościach, jeśli wszyscy księgują, liczą płace i rozliczają inwestycje po swojemu. Bez standaryzacji nie ma skali, nie ma kumulacji doświadczeń, nie ma elastyczności – nie ma więc warunków, w których mogą pojawić się realne oszczędności – podkreśla Grzegorz Hunicz z UM w Lublinie.
Zakupy i inwestycje: to się opłaca!
Drugim ważnym obszarem dla działalności centrów usług wspólnych są szeroko pojęte zakupy oraz inwestycje. W kraju funkcjonuje już wiele samorządowych grup zakupowych o bardzo różnej strukturze i zakresie działalności. Wspólnie kupowana jest energia elektryczna, gaz, węgiel dla kotłowni, usługi telekomunikacyjne i cały szereg innych towarów i usług. - Wiele wskazuje na to, że wspólne zakupy będą tym obszarem, w którym najłatwiej będzie budować konsensus dla wspólnego działania pomiędzy wieloma samorządami. Wysiłek, ryzyko, a także potencjalny opór organizacyjny są w tym przypadku relatywnie niewielkie, zaś korzyści – praktycznie pewne i potencjalnie bardzo pokaźne. Przykładem jest choćby rządowe centrum usług wspólnych przy KPRM, które osiągnęło oszczędności rzędu 30-40% m.in. dzięki koordynacji popytu na usługi zewnętrzne i centralizacji zakupów – mówi Marek Wójcik.
Koordynacja popytu i sprawna realizacja zakupów to dwa niezależne od siebie źródła korzyści. W pierwszym przypadku celem jest zmniejszenie ceny jednostkowej kupowanych towarów lub usług. W drugim – obniżenie kosztów realizacji zakupów i zapobieganie nieefektywności w tej dziedzinie. Nieefektywności mogą wiązać się z jakością merytoryczną przygotowania projektów (wiedza, doświadczenie, skala), co skutkuje korzyściami z projektów mniejszymi od oczekiwanych. Mogą także dotyczyć jakości nadzoru nad projektami i rozliczeniami, a także sprawności prowadzenia postępowań przetargowych. W przypadku większych inwestycji, centrum usług wspólnych może pełnić rolę profesjonalnego organizatora i zarządcy projektów, a także gwaranta poprawności rozliczeń. Od kilku już lat dokładnie w takiej roli występuje Związek Gmin Dorzecza Wisłoki, zrzeszający obecnie 22 gminy.
- Jako wyspecjalizowana jednostka mogliśmy zatrudnić ekspertów dziedzinowych, których pojedyncza gmina nie jest w stanie utrzymać. Zespół przygotowuje wysokiej jakości projekty inwestycyjne o dużej wartości społecznej i ekonomicznej. Profesjonalnie przygotowane projekty uzyskują wysokie oceny, co z kolei zapewnia wysoki poziom dofinansowania ze środków UE. Dla gmin zrzeszonych w naszym związku to jednoznaczna korzyść. Co więcej, gdyby gminy działały samodzielnie, wiele realizowanych przez nas obecnie projektów nie doszło by do skutku – nie spełniałyby kryteriów związanych ze skalą czy strukturą demograficzną. Działając wspólnie mamy pod tym względem znacznie większe możliwości, a także oczywiście szanse uzyskiwania lepszych cen i warunków od dostawców. Choć związek nominalnie nie jest centrum usług wspólnych, de facto pełni taką rolę. Staliśmy się CUW-em działającym horyzontalnie, wyspecjalizowanym w dziedzinie planowania i zarządzania inwestycjami, głównie środowiskowymi, ale nie tylko. Mamy za sobą liczne duże projekty, dzięki czemu zarówno zarządy gmin, jak i mieszkańcy, nie mają wątpliwości, że takie skoordynowane działanie ma duży sens – tłumaczy Andrzej Czernecki.
Ciekawe były wypowiedzi dotyczące zakupów towarów nieinwestycyjnych i usług. Na sygnalizowane przez uczestników konferencji obawy, że standaryzacja może powodować opór organizacji z powodu ograniczenia wyboru, pojawiły się całkiem dobre kontrargumenty. - Nic nie stoi na przeszkodzie, aby centrum usług wspólnych – wzorem dużych podmiotów komercyjnych – podpisywało umowy ramowe z podmiotami oferującymi szerszy zakres asortymentu, cokolwiek by to nie było. Zamiast jednego rodzaju papieru do ksero, długopisów, tonerów do drukarek i tak dalej, pracownicy mogą mieć do wyboru np. trzy warianty. Ceny wynegocjowane zbiorowo będą z pewnością niższe, niż te, które samorządy płacą dziś, zaś sam dostawca może być wybierany w drodze przetargu raz w roku – sugeruje Marek Wójcik.
Informatyka: centralizacja i standardy
Dziedziną, w której centra usług wspólnych mają do odegrania szczególną rolę, jest szeroko pojęta informatyka. Tak naprawdę mówimy tu o bardzo szerokim spektrum, w tym m.in. licencjach na oprogramowanie i treści (np. na potrzeby oświaty, ale z pewnością nie tylko), rozwiązaniach informatycznych, usługach rozwoju oprogramowania, usługach zarządzania i wsparcia użytkowników informatyki, a także usługach telekomunikacyjnych, których definicja stale się zresztą rozszerza.
- Jesteśmy w trakcie projektu, w ramach którego chcemy ustandaryzować i scentralizować zarządzanie infrastrukturą informatyczną w szkołach, w tym w pracowniach komputerowych. W tym mieści się m.in. standaryzacja oprogramowania, ujednolicenie konfiguracji pod względem użytkowym i administracyjnym, ujednolicenie standardów i środków zabezpieczeń, ujednolicenie procedur zarządzania, standaryzacja dostępu do Internetu. To jest w sumie bardzo podstawowa operacja, ale nawet ona, po przemnożeniu przez ok. 11 tysięcy komputerów, tworzy wielki potencjał dla oszczędności – opowiada Grzegorz Hunicz.
Dla Urzędu Miejskiego w Lublinie standaryzacja infrastruktury informatycznej w oświacie jest samodzielnym celem, ale także etapem w drodze do jej centralizacji, która ma przynieść kolejne korzyści. - W dalszej perspektywie chcielibyśmy przenieść desktopy do naszego centrum danych, udostępniając je szkołom w trybie terminalowym. To wprowadzi dalsze możliwości oszczędzania – poprzez wydłużenie cyklu życia komputerów, niższe koszty zarządzania, a także efektywne zarządzanie licencjami na treści elektroniczne. Oszczędności rzędu 1-2% pozwolą nam sfinansować ten projekt i otworzy drogę dla dalszych inwestycji IT w oświacie – dodaje Grzegorz Hunicz.
Lublin jest także interesującym przykładem w dziedzinie wykorzystania informatyki do standaryzacji w innych dziedzinach. Poprzez fakt, że miasto jest operatorem dużej sieci monitoringu oraz bardzo dużej liczby punktów dostępu do Internetu, Lublinowi udało się doprowadzić do standaryzacji procedur remontowych oraz wypracowania dobrych praktyk w dziedzinie interoperacyjności urządzeń, które są stosowane także poza sferą informatyczną. - Uzgadnianie, standaryzowanie, ujednolicanie – w szczególności procedur dotyczących zadań inwestycyjnych i dokumentacji – zawsze się opłaca. Efekty nie zawsze widać od razu, ale w średnim okresie one się pojawiają – w formie mniejszych potrzeb zakupowych, niższych kosztów utrzymania i zarządzania, a także elastyczności w negocjacjach z dostawcami – mówi Grzegorz Hunicz.
Bardzo interesujący wkład w dyskusje na tematy informatyczne wniósł Dariusz Gawryś, który był jednym z pionierów centrów usług wspólnych w Polsce, budując je w ramach Elektrociepłowni Warszawskich, należących niegdyś do polskiej odnogi grupy Vattenfall, a obecnie wchodzących w skład grupy PGNiG Termika. - Początkowo naszą rolą była standaryzacja usług i budowa jednolitego katalogu usług, oraz oczywiście ich wycena. Później nauczyliśmy się wyraźnie rozróżniać formalnie i wyceniać różne rodzaje prac. Utrzymanie systemów ma inną dynamikę i strukturę kosztów niż budowanie oprogramowania, albo jego rozbudowa – i to trzeba uwzględnić w konstrukcji umów i warunkach SLA. Nauczyliśmy się także, że lepiej jest trzymać się prostych metod pomiaru: jakości procesów, postępów prac i wycen. Skupiając się na szczegółach łatwo stracić z oczu główne cele – wylicza Dariusz Gawryś, Dyrektor Departamentu Wsparcia w PGNiG Termika S.A.
Audytorium zainteresowało się także koncepcją, zgodnie z którą centrum usług wspólnych posiada organ nadzorczy w formie komitetu sterującego, czy też rady. - Komitet sterujący albo analogiczne ciało reprezentujące interesy jednostek obsługiwanych przez CUW to bardzo dobry pomysł. Nadaje kierunek, ustala priorytety, a także ustanawia jednolite dla wszystkich metody oceny i pomiaru różnych działań. Ostatecznie, to korzystne dla wszystkich, bo zachowana jest przejrzystość, uwzględnione są potrzeby wszystkich zainteresowanych, oraz możliwe jest łatwe wprowadzanie ‘korekty kursu’, jeśli pojawią się nieoczekiwane zmiany okoliczności – podkreśla Dariusz Gawryś.
W kontekście informatyki padły także cenne wypowiedzi związane z kadrami. - Oprócz wszystkich innych spraw, centrum usług wspólnych w obszarze IT pozwala wytworzyć miejsca pracy interesujące pod względem merytorycznym oraz finansowym dla specjalistów w tej dziedzinie. Nie jest tajemnicą, że w ostatnich latach samorządy w całym kraju bardzo dotkliwie odczuwają konkurowanie z sektorem komercyjnym o wykwalifikowanych administratorów baz danych czy specjalistów w dziedzinie bezpieczeństwa informatycznego. CUW pozwala zapewnić tym ludziom konkurencyjne płace, oraz zdobyć doświadczenie i kwalifikacje, które można wykorzystać na potrzeby wielu jednostek. Mamy w tej dziedzinie dobre doświadczenia i zamierzamy kontynuować – mówi Jacek Włodek, Doradca Prezydenta Tarnowa ds. Inwestycji Strategicznych.
Zmiany: trudne, ale potrzebne
Jak widać, przykładów, perspektyw i doświadczeń w dziedzinie centrów usług wspólnych jest w Polsce całkiem sporo. Perspektywy dla kolejnych projektów o tym charakterze wydają się dobre. - Spędzam wiele czasu odwiedzając samorządy w całym kraju. Potrzeby w dziedzinie poprawy efektywności zarządzania majątkiem i usługami są ogromne, co oznacza, że potencjał dla centrów usług wspólnych także jest znaczący. Według mnie, z biegiem czasu centra usług wspólnych pojawią się w różnych niszowych obszarach – takich, których obecnie nie kojarzymy z tą formą organizacyjną. I oby tak było. Chciałbym jednak podkreślić, i ostrzec jednocześnie, że wspólne działanie ma często tendencje do zawężania zakresu współpracy, podczas gdy im większa jest różnorodność współpracy, tym większe są potencjalne korzyści z niej płynące – konkluduje Marek Wójcik.
Na centra usług wspólnych można, i należy także patrzyć nie tylko w kontekście bezpośrednich oszczędności, ale także w szerszym wymiarze zarządzania organizacją. - Centra usług wspólnych są pierwszym krokiem na drodze do uelastycznienia organizacji wewnętrznej samorządów. Obecnie do realizacji zadań wspólnoty muszą powoływać jednostki organizacyjne – szkoły, ośrodki pomocy społecznej, domy kultury itp. – które posiadają szeroką autonomię, własną rachunkowość, osobne numery NIP czy plany kont, oraz z mocy prawa zatrudniają obowiązkowo kierownika i głównego księgowego. Takich instytucji w skali całej Polski jest aż 59 tys., co utrudnia efektywne zarządzanie i generuje ogromne koszty – sama sprawozdawczość to 1,5 mln raportów rocznie. Dzięki nowelizacji ustawy samorządowej z 25 czerwca 2015 r. istnieje możliwość zredukowania zakresu działań tych struktur poprzez wydzielenie z nich funkcji obsługowo-administracyjnych i ich centralizację – mówi Agata Dąmbska, ekspert Forum Od-nowa.
- Powołanie Centrów Usług Wspólnych to również ważny ruch w kierunku zmiany architektury wewnętrznej jednostek samorządowych w sposób analogiczny do skandynawskiego, gdzie wspólnoty mogą wykonywać swe obowiązki w optymalnej dla nich formie, np. delegując zadania do podmiotów prywatnych czy trzeciego sektora, we współpracy międzysamorządowej czy poprzez własny urząd. Usługi publiczne mają jedynie być zapewniane, a żadne ustawy nie ingerują w metodę. Odejście od obowiązku posiadania i utrzymywania jednostek organizacyjnych, co postuluje w raporcie „Samorząd 3.0” Forum Od-nowa, oznacza w konsekwencji, że samorząd stałby się jednym płatnikiem składek i podatków oraz jednym pracodawcą – to wójt, burmistrz, prezydent miasta, a nie dyrektor szkoły zatrudniałby np. nauczyciela. Znacząca poprawa efektywności gospodarowania w samorządach wymaga zapewnienia włodarzom elastyczności, w tym właśnie bardziej płaskiej struktury organizacyjnej – podkreśla Agata Dąmbska.
Próby racjonalizacji organizacyjnej są już podejmowane w wielu miejscach. Poletkiem doświadczalnym w dziedzinie CUW-ów są dla samorządów Zespoły Obsługi Ekonomiczno-Administracyjnej Szkół, które zgodnie z ustawą z 25 czerwca musza dostosować swoją działalność do jej zapisów do końca 2016 r. Łatwo wszakże nie jest. - Ludzie nie chcą słyszeć o zmianie. Chcą wiedzieć, co z potencjalnej zmiany będzie wynikać dla ich sytuacji zawodowej i osobistej – i przez ten pryzmat rozpatrują wszelkie takie inicjatywy. Wyzwaniem jest więc nie tyle przedstawienie wyliczeń i wskaźników na temat korzyści dla samorządu, ile znalezienie takiej formuły, która zjedna ludzi do pomysłu lub przynajmniej złagodzi opór przed zmianą. Nikt nie mówi, że to łatwe - mówi Artur Kurzeja, Sekretarz Urzędu Miasta Bełchatów.
Wtóruje mu Andrzej Czernecki. - Każda inicjatywa dotycząca CUW wymaga przeprowadzenia wstępnego rozeznania metodami nieformalnymi. Uderzanie od razu w wielki dzwon może skutecznie zablokować nawet najlepszą inicjatywę na poziomie politycznym, związkowym czy grupowym. Rozumienie lokalnych możliwości i ograniczeń jest kluczowe dla całej sprawy - mówi. - Wszelkie działania tego rodzaju muszą mieć jednoznaczne umocowanie w najwyższych władzach samorządu, nie tylko z powodów finansowych, ale także po to, by nadać sprawie odpowiednią rangę. Bez tego nie da się wiele osiągnąć – dodaje od siebie Krzysztof Głuc.
- Najważniejsze jest znalezienie grupy osób, które mają motywację do uruchomienia takiego projektu i ustalenie konkretnych celów. Jeśli cele i motywacje są jasne, można zacząć myśleć nad metodami realizacji. Ostrzegam od razu, że w większości przypadków to żmudna praca na wielu frontach jednocześnie. Wypracowanie stanu obecnego zajęło nam ponad 4 lata – wyjaśnia Grzegorz Hunicz.
Źródło: e-s-r.pl
