Określenie i wprowadzenie standardu pracy w urzędzie administracji samorządowej wiąże się z realizacją wizji funkcjonowania urzędu, jako organizacji, której działalność oparta została na modelu dobrego rządzenia (good governance). W modelu tym wskazuje się na podobieństwo organizacyjnych cech administracji publicznej i sektora prywatnego, a także sektora pozarządowego eksponując znaczenie profesjonalnego zarządzania i efektywności rozumianych, jako skuteczność i oszczędność.

Zakładanym wynikiem procesu standaryzacji pracy w urzędzie administracji samorządowej jest zbudowanie - w miejsce reaktywnych urzędników - kadry aktywnych i progresywnych menedżerów, którzy realizując poszczególne zadania zwracać będą uwagę na efekty działania i osiągane cele, a ocena Urzędu opierać się będzie na wynikach, mierzonych na podstawie wyraźnie określonych standardów i wskaźników wykonania.

Przyjęta strategia działania według założeń modelu dobrego rządzenia (good governance) to przede wszystkim orientacja pro-kliencka. Innymi słowy, urząd ma postrzegać osoby i organizacje, z którymi wchodzi w relacje, jako swoich klientów, których potrzeby powinien znać i zaspokajać. Logika reagowania na potrzeby klientów jest oczywista w przypadku organizacji profitowych, nawet jednak i wówczas, gdy dobra i usługi oferuje regionalna administracja publiczna, korzystając z monopolu i nie pobierając żadnych znaczących opłat, traktowanie zainteresowanych współpracą z urzędem jak klientów z pewnością poprawi efektywność i etykę funkcjonowania urzędu, a także wpłynie znacząco na wizerunek organizacji i pracujących w niej osób. Putting customers first to jedno ze sztandarowych haseł good governance.

Urząd powiatowy czy gminny w strukturze administracji publicznej to zorganizowany zespół osób i środków materialnych przydanych organowi do wykonywania jego funkcji. Urząd zasadniczo różni się od organu tym, że nie posiada żadnych kompetencji. Jednak to właśnie Urząd stanowi w dużej mierze o skuteczności jak i wizerunku organu, zarówno w sensie administracyjnym jak i politycznym. Misją urzędu powinno być sprawne i skuteczne realizowanie we współpracy z partnerami ustawowych i własnych działań na rzecz rozwoju powiatu/gminy.

Realizacja takiej misji wymaga od urzędu organizowania i obsługi kontaktów z wieloma podmiotami zewnętrznymi jak również wewnętrznej koordynacji pracy na rzecz organów powiatu/gminy. Potencjalnymi klientami urzędu są:

• Mieszkańcy.
• Radni.
• Starosta/burmistrz/prezydent/wójt i jego zastępcy.
• Inne samorządy.
• Stowarzyszenia i związki ponad powiatowe (ZPP) i ponad gminne.
• Rządowa administracja terenowa zespolona i niezespolona.
• Parlamentarzyści.
• Beneficjenci programów operacyjnych.
• Organizacje pozarządowe.
• Związki i stowarzyszenia o charakterze publicznym.
• Odbiorcy decyzji administracyjnych.
• Dostawcy i wykonawcy usług.
• Regiony partnerskie.
• Organizacje międzynarodowe.
• Zrzeszenia branżowe i obywatelskie.
• Media.
• Pracownicy.

Wobec wszystkich z wymienionych powyżej klientów i grup klienckich podejście zatrudnionych w urzędzie pracowników opiera się na nakazach prawnych oraz rozstrzygnięciach regulaminowych i według określonych norm jest skutecznie egzekwowane. Przyjęte normy opierają się o następujące warunki nadrzędne, kształtujące ogólny standard publicznej administracji:

• Podejście publicznie - eksponujące znaczenia politycznej odpowiedzialności administracji przed obywatelem.
• Podejście prawne - eksponujące aktywność administracji publicznej, jako rodzaj działalności normowanej prawem i poddanej rządom prawa, które chroni indywidualne wolności i prawa obywatela.
• Podejście menedżerskie – eksponujące znaczenie profesjonalnego zarządzania i efektywności.

Poza wytyczonym przepisami obszarem prawnym istnieje w administracji szeroka sfera aktywności, która nie podlega szczegółowej normalizacji formalno-prawnej, co nie znaczy, że nie wymaga standaryzacji. Cechą dobrej organizacji jest łączenie na równych prawach aspektu formalnego własnego działania z aspektem wizerunkowym.

Wprowadzenie i utrzymanie w organizacji orientacji proklienckiej wymaga:

• Uzyskania informacji dotyczących poziomu i źródeł satysfakcji klienta.
• Określenia mocnych i słabych stron w zakresie obsługi klienta.
• Określenia obszarów rozwojowych dla pracowników.
• Opracowania argumentów mobilizujących pracowników do poszerzania wiedzy i kwalifikacji oraz poszukiwania nowych rozwiązań.
• Wyłonienia kierunków rozwoju organizacji oczekiwanych przez klientów.
• Stworzenie podstaw do pracy w oparciu o standardy obsługi klienta.

Źródło: Maciej Kilijański, Benchmarking dobrych praktyk w zakresie obsługi klienta i podnoszenia jakości obsługi w urzędzie samorządowym, materiały z realizacji projektu Przede wszystkim jakość prowadzonego pprzez ZPP i współfinansowanego w ramach EFS