Procesy benchmarkingu są prowadzone głównie w celu uzyskania informacji zarządczej. Ponieważ działalność w zakresie udzielania świadczeń zdrowotnych nie jest, za wyjątkiem anestezjologii oraz częściowo ginekologii w lecznictwie szpitalnym, zestandaryzowana, powoduje to, że praktycznie każdy podmiot ma ustalony (opisany lub najczęściej nie) własny sposób realizacji określonych świadczeń zdrowotnych. To powoduje zasadniczą trudność w porównaniu jednoimiennych podmiotów-szpitali, oddziałów szpitalnych, komórek organizacyjnych czy nawet poszczególnych procesów lub procedur medycznych, realizowanych w tych szpitalach.

Zarządzającym szpitalami znane są przychody, które uzyskują za produkty (głównie jednorodne grupy pacjentów [JGP]), sprzedawane na rzecz NFZ. Poziom kosztów jest ustalany wprawdzie na podstawie stosownego rozporządzenia ministra zdrowia w sprawie rachunku kosztów, jednak brak jednolitej terminologii oraz wzorcowego planu kont powoduje, że sposób ewidencji kosztów prowadzony przez każdy szpital, jest inny.

Zarządzający szpitalami stosują benchmarking, by uzyskać informację, czy efektywność ich szpitala, oddziału, komórki czy procedury medycznej jest wyższa lub niższa od efektywności, którą uzyskują inni uczestnicy benchmarkingu. Zwłaszcza informacja dla zarządzającego, że efektywność jego szpitala, oddziału czy procesu leczniczego jest niższa niż innych uczestników porównania, wskazuje, że w tym zakresie coś znacznie odbiega od średniej w porównywanej grupie oraz zmusza do zastanowienia się i poszukania przyczyn tego zjawiska. Kolejnym krokiem, po analizie, jest podjęcie decyzji, zmierzających do poprawy efektywności.

Źródło: materiał powstał w ramach projektu "Innowacyjna i sprawna administracja" współfinansowanego ze środków UE w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanego przez Związek Powiatów Polskich; autor: Janusz Atłachowicz